Os 14 Pontos de Deming

W. Eduards Deming nasceu nos EUA em 14 de outubro de 1900 e morreu aos 91 anos. Ele exerceu uma intensa atividade como consultor de grandes corporações, formador, ecritor e professor.
Deming é hoje considerado o "pai" do milagre industrial japonês, por transformar totalmente o sistema produtivo do país no pós Segunda Guerra Mundial e o grande mestre da "qualidade".
Em sua homenagem, a J.U.S.E( Japan Union of Scientists and Engeneers) instiuiu o Deming Prize, prêmio destinado às melhores empresas no campo da qualidade.
Os denominados 14 pontos de Deming são a base para a transformação na indústria e se aplicam em qualquer lugar, sendo em grandes ou pequenas instituições. São um sinal de que a gerência pretende permanecer no negócio e proteger os investidores e os empregos. São eles:

1º Ponto

Criar constância de propósito para melhorar o produto e o serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negócio e criar empregos.

2º Ponto

Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração no ocidente precisa despertar para o desafio, precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3º Ponto

Acabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar.

4º Ponto

Cessar a prática de fechar contratos com base no preço de compra do produto. Em vez disso, minimizar o custo total de uso. Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança.

5º Ponto

Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.

6º Ponto

Instituir o treinamento na função.

7º Ponto

Instituir a liderança. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor. As práticas das chefias precisam de renovação, tanto na alta administração como nos níveis inferiores.

8º Ponto

Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organização.

9º Ponto

Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços.

10º Ponto

Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigências de zero defeitos e novos níveis de produtividade. Tais exortações só geram relações antagônicas, uma vez que a maioria das causas de baixa qualidade e baixa produtividade são inerentes ao sistema de trabalho, ficando assim fora do controle dos trabalhadores.

11º Ponto

a) Eliminar as cotas de trabalho no chão de fábrica. Substituí-las pela liderança.

b) Eliminar o gerenciamento por metas numéricas. Substituí-las pela liderança.

12º Ponto

Eliminar as barreira que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Isto inclui eliminar avaliações anuais por mérito ou por cumprimento de metas numéricas.

13º Ponto

Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.

14º Ponto

Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

cscw e groupware

CSCW é a abreviatura de "Computer Supported Cooperative Work", traduzido em Português como Trabalho Cooperativo Suportado por Computador.

De uma forma genérica, o CSCW é uma área científica interdisciplinar que estuda a forma como o trabalho em grupo pode ser suportado por tecnologias de informação e comunicação, de forma a melhorar o desempenho do grupo na execução das suas tarefas.

As pesquisas em CSCW são normalmente caracterizadas em um quadro de duas dimensões: a distância das pessoas cooperando (remota ou localmente), e a forma de comunicação (síncrona ou assíncrona).

O CSCW enquadra-se num domínio científico interdisciplinar, envolvendo diversas áreas científicas, tanto técnicas, como sistemas distribuídos, comunicação multimídia, telecomunicações, ciências da informação, quanto humanas e sociais, como psicologia, percepção e teoria sócio-organizacional.

Os programas informáticos cujo objetivo é serem usados por grupos cooperativos designam-se habitualmente por groupware. Genericamente, pode-se considerar o groupware como sendo o software que suporta CSCW. As aplicações groupware mais antigas são o correio eletrônico (e-mail), os grupos de discussão (newsgroup) e os sistemas de mensagens curtas, como o ICQ e o MSN Messenger.

Um aspecto bastante importante para o groupware é a existência de um ambiente partilhado pelos vários elementos do grupo. Este ambiente partilhado coexiste normalmente com ambientes privados de cada elemento do grupo, o que implica possuir diferentes mecanismos de gestão de acesso à informação, consoante esta seja privada ou partilhada. Neste último caso, há que se ter particular cuidado com os aspectos de controle de concorrência, de forma a assegurar a consistência da informação compartilhada.

A TANGIBILIDADE NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA COMUNICAÇÃO

Os objetivos da comunicação de uma organização podem e devem ser quantificados, uma vez que seu investimento e retorno refletem no fluxo de caixa, no resultado econômico e na evolução patrimonial da organização. O profissional de comunicação, que apresenta seus planos estratégicos incrementados com demonstrações numéricas bem fundamentadas, colabora para ratificar o fato de que os investimentos em comunicação são tão importantes quanto os montantes utilizados no aperfeiçoamento de produtos e serviços.

A comunicação dissemina informações, decisões e fatos entre os diferentes públicos, internos e externos, possibilitando a existência das empresas e garantindo a sua operação. No entanto, é comum ouvir comentários de executivos e até de docentes de comunicação de que é difícil, senão impossível, mensurar os efeitos da comunicação. Estas observações decorrem do fato de que, para os primeiros, faltam conhecimentos específicos sobre o processo da comunicação e, para os professores de comunicação, conhecimentos elementares de finanças e contabilidade, o que dificulta uma percepção mais consistente da influência das ações de comunicação nos negócios de uma organização.

Esse fato pode ser minimizado por um adequado entrosamento entre as áreas de vendas, produção, finanças, recursos humanos, diretoria etc. - consideradas "setores clientes" da comunicação e os setores responsáveis pela comunicação (administrativa, mercadológica e institucional) na definição de objetivos e metas específicos das ações de comunicação, considerando todas as variáveis (econômicas, competitivas, motivacionais, socioculturais, políticas etc.) que compõem o ambiente em que serão implementadas. As metas podem estar relacionadas com o que denominamos de moedas não-financeiras (produtividade, empatia, intenção de compra, valor de marca etc.) e moedas financeiras (receitas, despesas, valor patrimonial).

Atualmente, o Centro de Estudos de Avaliação e Mensuração de Comunicação e Marketing (Ceacom), da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, desenvolve uma pesquisa que aborda as 70 maiores empresas do Brasil. Os resultados dessa pesquisa certamente propiciarão maior tangibilidade nas avaliações dos resultados da comunicação.

POSTEI UMA REPORTAGEM SOBRE QUE ENVOLVE TANGIBILIDADE, POIS É UM TEMA BASTANTE RETRATADO NA AULA DO PROFESSOR ANDRÉ. A TANGIBILIDADE É UM FATOR DECISIVO PARA QUALQUER EMPRESA!

A L C A N Ç A N D O A E X C E L Ê N C I A

O texto de John Spence faz um resumo rico de como alcançar excelência nos negócios. IMPORTANTISSIMO PARA AJUDAR A DAR UM PASSO GRANDE NA CARREIRA!

FUNDAMENTOS BÁSICOS:

Dominar, acreditar e aceitar os três itens abaixo:

-Tenha um produto ou serviço de qualidade. Toda empresa sustentável entrega valor ao cliente, e ponto final.
- Controle suas finanças. Se você não está gerenciando seu fluxo de caixa, logo mais não estará gerenciando nada (vai quebrar).
- a mudança é inevitável. Se prepare e tenha isso como certeza absoluta. Fica mais fácil.

PARA BUSCAR A EXCELÊNCIA:

Visão vivída. Tenha uma visão clara, focada, realista, estimulante e bem pensada do que você está buscando. E trate de comunicá-la muito bem a todos envolvidos, sempre.

- As melhores pessoas. Tenhas as melhores cabeças, e tenha certeza de que são muito bons para trabalhar em grupo. Você está conseguindo atrair e manter pessoas excepcionais?

- Cultura orientada para performance. Foco no resultado é exigir execução impecável, encorajar melhorias e inovação constantes e frequentes, e se recusar a tolerar a mediocridade e pouca responsabilidade (accountability).

- Comunicação robusta. Comunicação aberta, honesta, franca e corajosa, interna e externamente.

- Senso de urgência. A vontade de realmente fazer o mais importante, e não desperdiçar seu tempo com o trivial.

- Foco extremo no cliente. Entender o que o consumidor deseja e entregar o que valorizam verdadeiramente.

Segundo ele, uma lista típica de expectativas do cliente inclui:
. Credibilidade, confiança, honestidade e empatia
. Pronta resposta e competência
. Tangibilidade (aparências da empresa, funcionários, equipamentos e materiais)

O slogan de John Spence é “Making the very complex…awesomely simple” ou “transformar o muito complexo em exageradamente simples”.

No site dele, há também uma lista muito boa de sugestões de leituras. Vários eu já li, e gostei muito, VALE A PENA GALERA!!!!

FONTE:
http://blog.miguelcavalcanti.com/2008/05/25/alcancando-excelencia-john-spence/

Yamaha - eleita a marca mais querida do Brasil

Em 1955, no Japão, Genichi Kawakami fundou o que veio a ser a marca mais premiada e querida do Brasil, Yamaha Motor Company.
A Empresa deu início a sua produção em Janeiro de 1955 e as vendas em Fevereiro. Sua primeira motocicleta foi a 125 cc YA-1 conhecida popularmente como "Akatombo" ou "Libélula Vermelha".

Naqueles primeiros dias com o mercado em ascensão, a Yamaha Motor teve a idéia de participar de corridas como a melhor estratégia para mostrar claramente a superioridade do produto e alargar o reconhecimento da marca. Assim iniciou o sucesso. Em 1º de Julho de 1955, a Equipe Yamaha venceu a 3ª Corrida da Subida do Monte Fuji e varreu os primeiros nas competições que se sucvederam até o ano seguinte no Japão, quando passou a participar e destarcar-se também em competições internacionais (hoje o piloto da Equipe Yamaha, Valentino Rossi, é o líder da principal categoria de motovelocidade - Moto GP).

Desde a sua fundação o emblema da marca é um arranjo de três diapasões que incorporavam a idéia de "três braços de produção, marketing e tecnologia ousadamente ascendendo para o mundo". Hoje a nova definição é "clientes, sociedade e indivíduos". O que representa os três elementos da própria filosofia corporativa.

Em 1970 o Brasil comemorava a chegada da primeira indústria de motocicletas do país, a Yamaha Motor no Brasil na cidade de Guarulhos - SP. " Da terra do sol nascente veio também a garra de um povo empreendedor e obstinado, que queria a todo custo fazer a roda continuar a girar, na potência máxima, também no Brasil.

Quinze anos depois, a Yamaha consolidou ainda mais a ssuas raízes no Brasil, inaugurando, na Zona Franca de Manaus sua segunda fábrica brasileira, Yamaha Motor da Amazônia.
Sua excelência não se resume a motocicletas. A multinacional também é líder na linha náutica (motores de popa, veículos aquáticos) e de instrumentos musicais.

O ano de 2008 tem sido bastante comemorativo pela Yamaha no Brasil. No último dia 28 de Fevereiro a Editora Motorpress Brasil realizou mais uma edição do prêmio Moto de Ouro que consagrou as principais montadoras do país. Destaque para a Yamaha, agraciada como moto de ouro em quatro modelos (categorias diferentes), prêmio moto do ano, melhor design e marca mais querida.

Prêmios muito significativos no ano em que estima-se vender mais de 2 milhões de motos no país.

QFD - desenvolvimento da função qualidade

O QFD surgiu na década de 70 no Japão e só veio para o Brasil no anos 90. É um sistema que traduz as necessidades do cliente em apropriados requisitos para a empresa, em cada estágio do ciclo de evolução do produto, desde a pesquisa e o desenvolvimento até a engenharia, a produção, o marketing, as vendas e a distribuição. Esta ação pode ser de forma simples, seqüenciada em etapas como:

• Finalidade do produto (a que necessidade e desejos o produto deve satisfazer)
• Identificação das características do produto (que características materiais e tecnologia são necessárias)
• Identificação dos processos (qual o fluxograma do processo e como áquelas características podem ser agregadas)
• Plano tentativo de fabricação (se der certo será adotado com padrão)

Uma importante matriz do QFD é a casa da qualidade. Ela auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores metas para o desempenho em termos dessas características.
Com o QFD aumenta-se o comprometimento dos membros da equipe com as decisões tomadas, os mesmos desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e implicações.
Enfim, pode-se dizer que o seu nome em completo pela poderosa ferramenta, ou seja, com a sua prática resolve-se problemas, toma decisões e faz planejamentos.

Preço de pães e massas deve cair no 2° semestre com safra recorde de trigo

Os produtos derivados de trigo devem diminuir a pressão sobre a inflação no segundo semestre deste ano. Os preços devem cair, mas ainda não ao patamar de 2007. A redução é esperada porque a safra 2008/2009 do trigo começa no dia 1° de julho e, segundo previsões do setor, deve ser recorde.No acumulado deste ano, o preço do pão francês registra alta de 19,38%, segundo dados da IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo), calculado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Em 12 meses, a alta é de 28,04%. Já as massas, segundo estimativa da Abima, registraram elevação de 25% nos preços nos últimos 12 meses.Segundo o presidente da Abima (Associação Brasileira das Indústria de Massas Alimentícias), Claudio Zanão, a próxima safra mundial de trigo - que vai até 30 de junho de 2009 - deve alcançar 650 milhões de toneladas, contra 600 milhões de toneladas da safra atual, que se encerra na semana que vem.
Para quem ainda não se acostumou com os preços da carne, milho, óleo e produtos relacionados esta notícia vem em boa hora; apesar das crises internacionais afetarem de maneira catastrófica os preços brasileiros e os produtores preferirem exportar a abastecer o mercado interno têm-se nesta situação a possibilidade do país tomar as rédeas da e começar a mandar nos preços de produtos alimentícios uma vez que esse potencial é pouco explorado pelos produtores nacionais que estão constantemente sujeitos às regras de outros países.
Nos momentos de crise interna os consumidores pagam o pato tendo que sofrer com a falta de produtos nas prateleiras e valores abusivos; mas quando o país esta por cima da carne seca as autoridades não estimulam a autonomia dos nacionais que deixam de lucrar mais com crises externas. Se outros países estão com problemas devido a instabilidades climáticas essa é a hora de mostrar que também conhecemos o capitalismo e impormos o nosso preço, afinal deixar de comer eles não vão.

reengenharia

A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar substancialmente a performance das organizações. No entanto, apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informação, os resultados ficaram muito aquém das expectativas. Em grande parte, os fracassos devem-se ao fato de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficiências) e os computadores eram, e são, utilizados apenas para torná-los mais rápidos.
O problema principal não está na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As organizações funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controle que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controle. No entanto as palavras chave da nova década são inovação e rapidez, serviço e qualidade.
A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade” Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation"

• radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação;
• processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemáticamente, criam valor para os clientes;
• drásticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.
  

A promessa da Reengenharia de livrar as organizações dos problemas de ineficiência, alto custo e clientes insatisfeitos, apoiada por varias histórias de sucesso, fez com que a Reengenharia saltasse para a linha principal da filosofia empresarial. Contudo a grande popularidade da Reengenharia fez com que esta se tornasse um modismo, fazendo com que se ficasse em dúvida quanto a sua definição e de seus verdadeiros benefícios.
“Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero... É rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhança com abordagens de situações anteriores.”(HAMMER, 1994)
“Reengenharia é repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de negocio, objetivando alcançar melhorias drásticas, computadas através de índices críticos de performance, como custo, qualidade, serviço e tempo.” (HAMMER, 1993);

Resultado da enquete.

A nossa enquete deve duração de três semanas. Com ela, queríamos esclarecer sobre as principais características que um profissional do futuro deve possuir, levando em consideração a opinião de quem está visitando nosso blog, já que nós ( integrantes do blog), como estamos estudando constantemente na faculdade, podemos ter uma idéia muito fixa nas nossas mentes e a mesma pode não ser a dos outros.
No entanto, o resultado foi mais ou menos esperado e conscidiu com as nossas opiniões...
Com apenas 1 voto ou 4% dos votos totais (21), "possuir conhecimento técnico e de mercado" não faz tanta diferença no perfil do profissional do futuro. Não que esses dois itens não sejam importantes, porém não são tão relevantes como os outros. "Saber conviver com mudanças" e " possuir liderança" empataram nos números estatísticos, com 4 votos cada opção , ou 19% dos votos. Saber viver com mudanças é imprescindível, uma vez que o nosso mundo está em constante transformação. A mesma grandeza teria o papel da liderança, visto que até Deming, autor do livro:"Qualidade: a revolução da administração" diz numa passagem da sua obra que " ... a função do administrador não é supervisionar e sim liderar", ressaltando seu valor.
Com 12 votos ou 57% dos votos totais, venceu a alternativa " ter competência". O profissinal do furuto pode possuir todas as outras qualidades, todavia, se o mesmo não possuir competência no que faz, os outros itens não terão destaque no seu perfil,ou seja, mesmo que domine ( por exemplo) o conhecimento técnico e de mercado, este ficará ofuscado, pois a pessoa não conseguirá transmitir segurança nas suas ações. Qual o gestor que contratará um profissional que possa colocar sua empresa em riscos?

Um abraço a todos que contribuíram com a nossa enquete.
Até a próxima!!!
by Bráulio Humberto.

ADMINISTRAÇÃO COMPLEXA

Por Bárbara Andrade

Orientado pela Professora Fernanda Freitas

Fonte: RAE – eletrônica, volume 2, número 1, jan-jun de 2003. – por: Márcia Cristina Esteves Agostinho

A teoria da complexidade pretende dar conta do fenômeno da auto – organização, como uma nova base científica para a atualização da prática administrativa. A Complexidade se refere à poucos tipos de peças que podem interagir umas com as outras de várias maneiras diferentes, produzindo uma infinidade de resultados. Um desses resultados são os sistemas complexos adaptativos. Em resumo, sistemas complexos adaptativos são organizações em rede formadas por inúmeros agentes, os quais são elementos ativos e autônomos, cujo comportamento é determinado por um conjunto de regras e pelas informações a respeito do seu desempenho e das condições do ambiente imediato. Estes agentes aprendem e adaptam seus comportamentos a partir das pressões de seleção presentes. O comportamento global do sistema emerge, então, como efeito da combinação das interações (não-lineares) entre os diversos componentes.

Nesses sistemas complexos, indivíduos autônomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam entre si obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivíduos cooperativos se unem formando um agregado que também passa a se comportar como um indivíduo e assim por diante. Diz-se, então, que o sistema resultante se auto-organiza, fazendo emergir um comportamento global cujo desempenho também é avaliado por pressões de seleção presentes no ambiente (externo e interno).

A Administração Complexa, como uma nova base teórica presente na prática administrativa, e nos sistemas adaptativos complexos, possui 4 princípios básicos:

Autonomia: é definida como sendo a faculdade do indivíduo orientar sua ação com base em sua própria capacidade de julgamento.

Cooperação: É a cooperação entre indivíduos de uma equipe, ou mesmo entre equipes, que permite o fluxo de conhecimentos capaz de contribuir para o desempenho da organização.

Agregação: Uma organização, ou um agregado, pode ser identificado por seus objetivos e competências, uma vez que em torno dos objetivos globais agrega-se um certo número de indivíduos que contribuem com seus conhecimentos e habilidades para a competência do todo.

Auto-organização: para garantir a flexibilidade e adaptatividade do sistema, a estrutura deve ser apenas minimamente definida, não especificando “nada além do mínimo necessário para que uma atividade em particular ocorra” (Morgan, 1993, p.363).

A intervenção exercida pela direção da organização ocorre no sentido de promover as condições para que esta manifeste a capacidade de se auto-organizar – característica dos sistemas complexos adaptativos. A partir da definição de uma estrutura mínima a direção pretende estimular a autonomia, a cooperação, a agregação competente e a auto-organização.

É PROIBIDO PERDER VENDA!!

É no grito que se ganha uma briga. Pelo menos é assim que pensa Ricardo Nunes, presidente e fundador da rede varejista Ricardo Eletro. Hoje com 230 lojas espalhadas pelo Brasil, 8 mil funcionários e expectativa de faturar dois bilhões de reais em 2008, ele quer ser o número um em venda de eletroeletrônicos no país, nem que seja literalmente no grito.

Tudo começou em Divinópolis, centro-oeste mineiro, aos 12 anos de idade vendendo mexerica no trânsito para ajudar no sustento da família. Gritava mais alto que todos com propagandas desafiadoras do tipo: "Ninguém vende mais barato que o Ricardo" ou "É proibido perder venda".

Em 1989 surge a primeira Ricardo Eletro, com apenas alguns eletroportáteis, mas já com a proposta de cobrir qualquer oferta do páis. Para conseguir isso, Nunes comprava mil ursinhos de pelúcia e vendia pelo dobro. Já os eletros, repassava por valor menor que o do custo para, assim, consagrar a fama de oferecer eletrodomésticos mais baratos.

Para Ricardo: "90% dos empresários começam a ganhar dinheiro e compram carro, fazendas e casas descapitalizando a empresa". Já na Ricardo Eletro, cada centavo é investido na própria empresa. Quanto aos empregados, é disseminada a cultura de evitar gastos: "Se cai um clips no chão, eles pegam e o aproveitam."

Com tudo isso, hoje a empresa ocupa a quarta colocação na venda de eletroeletrônicos no país.

By Tiago Pires Alves

Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica retoma conceitos da Teoria clássica, porém de maneira mais desenvolvida, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. Enquanto a abordagem clássica da administração enfatizava os meios (métodos e princípios) a teoria neoclássica se preocupa mais com os fins e os resultados, na busca de eficácia.
Os autores neoclássicos são ecléticos (aderem conteúdos de outras teorias administrativas recentes) e não se alinham dentro de uma visão comum, porém apresentam pontos de vista semelhantes. Para eles a teoria somente tem valor quando operacionalizada na pratica, desse modo desenvolvem seus conceitos de forma pratica e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. Assim, se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados (coordenação de atividades grupais), a fim de se alcançar os objetivos da organização. O aspecto mais vantajoso e/ou o bom senso deverá ser o critério na escolha do principio mais adequado a uma situação.

Princípios básicos de organização

Ø Divisão do trabalho – maior produtividade, maior eficiência e redução de custos
Ø Especialização – cada cargo passa a ter funções e tarefas especificas e especializadas
Ø Hierarquia – a pluralidade de funções exige uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos subordinados.
Ø Amplitude administrativa – a tendência atual das organizações é ter poucos níveis hierárquicos.

Centralização versus descentralização

Ø Centralização – a autoridade para tomar decisões esta centrada no topo da organização.
· Vantagem - os tomadores de decisão no topo são mais bem preparados
· Desvatagem- os tomadores de decisão no topo tem pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
Ø Descentralização – as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização.
· Vantagem – aumenta a eficiência e a motivação dos funcionários.
· Desvantagem – falta de uniformidade nas decisões.

A teoria neoclássica enfatiza as funções do administrador

Ø Planejamento – determinação dos objetivos a serem atingidos e escolha do melhor curso de ação para alcança-los
Ø Organização – agrupar as atividades em uma estrutura lógica e designa-las ás especificas posições e pessoas.
Ø Direção – acionar e denamizar a empresa, as pessoas precisam ser motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam.
Ø Controle – verificação se a atividade esta ou não alcançando os objetivos/resultados desejados.

Principais autores neoclássicos

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Por Naiara Abreu